小平、钧钧、芳芳的家长:
   你们好，棋德建议我把教学计划整理出来，并与家长们进行沟通，因为文字的表达会更清楚一些。
   因为我目前在做人工智能围棋的研究（9路围棋已经接近职业棋手的水平），所以有自己独特的方法，此前我曾经带过两个学生，随后一人定段一人差一名定段，所以我认为这个方法还是很有效的。
   我方法成用最简单的方式来说可以归结到两点
   1 孩子的天赋是通过正确的训练得来的
   2 围棋知识数学化
   因为关于围棋知识的话题说起来太长，那么我主要讲讲如何训练你的孩子的天赋
   关于围棋的天赋可以归纳为4+2的能力
   1 记忆力
   2 逻辑归纳能力
   3 逻辑推理能力
   4 精神集中力
   而在学习围棋的过程中，还需要
   1 真正的自信心
   2 与人沟通的能力
   所谓4+2的能力就是4种智力+2种情绪能力
   我们要打破的观念就是这些能力不是与生俱来，而是后天的环境决定的，因为家长对孩子的影响是最大的，所以孩子的最后得分将取决于家长的努力，也是我写这封信的最为重要的原因。
  
   在这近一个月的时间里，以我对这三个小孩子的观察，首先给他们这6种能力进行打分，虽然不一定很准确，但是有参考价值，当然更重要的是，通过不断的努力，让这6种能力的分值得到不断的提高，才是真正的目的
  
1 钧钧   
记忆力            B
逻辑归纳        A
逻辑推理        B
精神集中力        C
自信心            B
与人沟通的能力    C
   




2 芳芳   
记忆力            B
逻辑归纳        C
逻辑推理        C
精神集中力        B
自信心            B
与人沟通的能力    A
   
3 小平   
记忆力            C
逻辑归纳        B
逻辑推理        B
精神集中力        B
自信心            C
与人沟通的能力    B

关于精神集中力我评定的分数是随便给的中位数，要计算这个评分家长可以观察孩子专心做一件事情的时间长度。
  人在使用电脑的时候通常有两个负面作用，1是精神集中的时间下降，2依赖电脑的记忆功能，但是电脑还好会带来更多的好处，比如使用软件进行复盘要超过使用真实棋盘复盘的效率等等。所以只要采用正确的方式，电脑会帮助你获得更高的效率。
  要求小孩子在复盘的时候要记住棋谱的目的就是训练他们的记忆力，记忆力是一个典型的越用越强的例子，所谓记忆，本质上是一种信息编码的能力，所以要加强记忆力，就是多去使用它那么简单。
  女孩子的逻辑思维能力要弱于男孩子，但是经过正确的训练她就会追上来的，芳芳在情绪能力方面具有优势，也是男孩子也需要向她学习的地方。
  下面这幅画就是逻辑推理的练习,芳芳绘制第1张图是求解水桶问题的逻辑树，但是她还有错误，不过她在做完这个练习后又绘制了第2张图，虽然我不知道那个迷宫要表示什么，但我想这样的学习态度会帮助她走的更远。

  各位家长在时间分配上做到 对局 50% ,自我总结25% , 向老师请教 25%，这样安排，我认为是最合适的比例。至于如何进行自我总结，现在还不是最重要的事情，关键是要让小孩子知道，需要进行这样一个过程，随后我会对指导他们如何进行总结。

参赛项目：(9路或者19路，或全部参加)

这是一个会聊天会下棋的机器人，是北邮围棋研究所制作，大家试试看 www.computergo.org/weiqi9.swf

前一周，我和曾经创下大陆单机游戏销售的最高记录《剑侠情缘》的作者裘新面谈了一次，他也是一位围棋爱好者，就是看到天地上的《围棋江湖》，所以跟我有了联络，现在他创立了成都梦工厂软件公司，开发的网络游戏《侠义道》也是一款成功的网络游戏，在联众和QQ游戏里都可以看到。

他给我演示了他们最近开发的一个围棋对弈系统，不过让我遗憾的是这个系统仍然是传统的围棋网络对弈，很像现在弈城的样子，并没有与网络游戏的相融合，他的想法是带有网络游戏特性围棋系统耗资比较大，所以先做个基本的对弈系统聚积一些人气，然后再根据市场情况而定是否投入更多的资源。

虽然我对围棋江湖的成功抱着100%的信心，但任何事情都是有风险的，再好的想法，都有可能毁在某个具体环节上，比如开发团队、市场营销哪个环节出问题都会造成整个计划的失败，所以如何融资，无论做什么事业都是一个最重要的问题。

棋界其实是拥有这样的资源的，搞一个世界大赛，可能耗资接近千万，围甲总体资金的每年投入2000万是至少的，关键是要不要做这件事情。所以裘总也问到，难道棋界领导没有考虑过围棋产业化的问题吗？如果这个围棋网游做成功了，那么对围棋界的影响要远远任何事。可以这样比喻，围棋现在是竞技和教育组成的2维平面，如果再加上游戏，那么就能变成3维，成为一个立方体。所以围棋协会有理由去募集资金做这个事情，但短期来看来依靠协会下决心去做这个事情是不太可能的。

另外就是等待有胆识的企业家得投资了，与网络游戏相比，这个投资应该很小，但是回报会很高，成功的关键就在于软件如何设计了，我想裘总的网络游戏开发经验能够增加很大的成功率，所以也许哪位企业家看到我的文章会感兴趣吧。

另外还有一个办法，这是从韩国电影的发展得到的启发。近年来韩国电影的兴起，其中重要的一个原因是融资渠道的多元化，其中一个最新的方式是网络融资，下面这段文字是我抄录的新闻。

“最近几年，在韩国甚至出现了通过互联网募集社会资金的情况。
    网络融资源于1999年的网民基金。当时为了增加网站互动，Intz.com第一个吃螃蟹，为喜剧片《茅趸王》建立网民基金接受网民投资，最终从464名 网民手中筹集7．75万美元投资，约占影片预算的1／20。投资者回报收益率高达97％，此后的《共同警备区》投资回报超过150％。韩国票房好的商业大片很多都曾建立网民基金，有的基金甚至不到1分钟就被抢购一空。 ”

我不知道在中国的法律条件下，是否可以做同样的事情，假设可以做的话，这样做能够保证成功率，比如募集1万名围棋爱好者作为投资人，这样网站在推出之前就拥有了1万铁杆用户，而且也会是1万个超级推销员，那么成功的几率就非常大了。

我想先做个民意调查，有多少人愿意做这样的投资，如果你有意愿的话，就到我的博客上加个回复就行了，如果人够多，那么就真的去做一个网民基金。我的博客网址是yoenix.blog.sohu.com 。

我会把研究所的智能9路围棋程序也放在这里，大家来下下看，虽然它臭的时候也臭的可以，但是即使是职业棋手，也保不准会输一盘。我相信你被AI战胜的时候，你一定会惊叹计算机技术的发展，也会相信我对围棋江湖商业前景的判断， “这就是游戏，就看怎么玩！”，看过刘翔的广告吗？他说的很酷，围棋就是游戏，就看你怎么玩了！

 跟贴写上你能够投入资金数吧！看看能够募集到多少钱！虽然是虚拟的，也是个好玩的事情

　　跆拳道运动在美国非常普及，我们这个不大的小城市就有许多跆拳道馆。相比之下，中国的武术馆就少了许多，在当地华文报纸上，可以看到有一家中国 武术馆，教练是国内来的一位著名武术运动员。我的朋友当中，练跆拳道的孩子有好几位，去中国武术馆的却没有。据说，就算国内来的武林高手的那家武术馆，也 吸引不了多少学员。

　　当然，这并非是说跆拳道已经高过了中华武术，相反的是，如果论武术的精深，韩国的跆拳道无论如何也比不上中华武术的。换句话说，跆拳道的九段黑 带高手也打不过中国的武林侠客。可是，中华武术已经输给了韩国跆拳道，输赢的判决不用谁把谁打得鼻青脸肿，而是从商业和文化传播的方面来讲作出的判定。

　　决定商业价值的一个重要指标，就是参加的人数，参加跆拳道的人数远远超过中国武术，从学费、服装费到其他相关的费用支出。跆拳道运动在美国是一 个很大的产业，韩国的传统文化和价值观也随着跆拳道让美国人有更多的了解，更重要的是，跆拳道是从老到少都能参加的运动。近些年来，跆拳道越来越普及，而 中国武术却越来越在好莱坞发展壮大，让美国觉得那是好看的架势，却不是谁都能参加的运动。

　　比较韩国跆拳道与中华武术，跆拳道得到更大的普及，并非因为在于技艺本身，而在于跆拳道业界经过多年的苦心经营。在美国甚至是全球建立起一个体 系，这个体系包括两方面：一是组织机构，另一方面则是跆拳道的白带、黑带的分级制度。四五岁的小孩就能从白带的初级开始，一步步地晋级，让孩子有成就感。 家长也愿意把学费交给拳馆，同时，每一次晋级都需要付出一定的费用。

　　当然，如果跆拳道业只是一味地追求商业目的，也不会得到那么广泛的支持。我那些送孩子去参加跆拳道的家长朋友也不完全是让孩子去学跆拳道以锻炼身体，除了教授打拳的技艺外，跆拳道馆更要教授尊重、诚实、不要欺负弱者、也不怕恶人等价值观和道德观。

　　事实上，跆拳道的成功至少有两个很大的商业启示，首先，并非是有价值的东西就自动能够流传和创造更多的价值，最重要的是要建立起一个体系，这个 体系的良好运转将增加商业价值；第二，博大精深容易造成傲慢和孤芳自赏，复杂更会阻碍广泛的传播和普及，简单却是成功的奥妙之一。美国对品牌的管理、对连 锁经济的发展、从规模中取得效益就是简单胜于复杂。跆拳道的普及和推广的成功，其实也是韩国大型企业在全球范围内成功发展的一个缩影。

　　其实，大多成功的跨国企业无非得益于两个最重要的因素，一是品牌；二是体系。这也不只是推广和发展中华武术过程中的问题，更是中国企业长期存在的问题和面临的巨大挑战。

　　现，所谓的“全文翻译”软件，不过是一个自动的英汉词典，将单词一个挨一个地翻译成中文，然后再按照顺序排在一起——机器翻译的东西，根本就没法看。

　　在那之后，机器自动翻译沉寂了很久，以至于它是何时又回到我们的屏幕上的，我完全没有注意到——最近一次接触到机器自动翻译，只不过是因为一次偶然，误点了

　　Google搜索页面上“翻译此页”的链接——然后发现，虽然文法依然一塌糊涂，但我竟然能够读懂其中的一些段落了。

　　总之是比“东方快车”之类的大号英汉词典有了长足的进步。

　　之后我才了解到，机器自动翻译的复兴，始于2005年的一次NIST(美国国家标准与技术局)举办的机器自动翻译大赛——结果是意料之内的，Google拿下了那次比赛的冠军。

　　虽然在事后有人指责，Google的胜利是有违公平原则的——大多数的参赛者都只用了一台计算机，而Google则同时动用了1000台服务器——但是，得了吧，不同语言之间的相互翻译，你认为一台计算机能干出些什么来？

　　事实上，目前最先进的翻译算法，也就是令Google获胜的“统计式”翻译算法，其基础是统计与分析某一单词在这一语言环境中被运用的概率与位 置，来寻找词汇的排列规则；而另一种“很有前途”的热门算法，“类比式”算法，则是分析数以亿计的现成的翻译作品，当需要翻译新的语句时，在现有的数据中 搜索与之最相似的语句，来进行翻译——搜索和海量的数据分析，无论是哪一种，都是Google的专长，想不服都不行。

　　机器自动翻译的曙光已经在Google身上展现，而与此同时，另一道曙光也在渐渐明朗——那就是困扰IT界很久的图像自动识别的问题。

　　来自美国卡内基·梅隆大学的年轻教授路易斯·范提出了一种与“类比式”翻译异曲同工的天才想法——通过一个叫做ESPGame的游戏，标记并索 引网上所有的电子图片——由系统随机抽取电子图片发送给两个不同的游戏者，要求游戏者用一个词或是一段简洁的语句来描述这幅图，当两人描述相符时，则图片 标记成功，存入索引数据库(如果你对这个游戏感兴趣，可以登陆espgame.org来参与这个游戏)——这就好比你教一个孩子看图说话，这是苹果，那是 生梨……只不过这是节超长的看图说话课，拥有最多的老师、最多的图片以及记忆力最好的“孩子”——如果能保持时时刻刻都有5000人在线，也需要数月的时 间来完成网络中所有图片的索引。

　　然而其意义的确非同凡响——想想看，电脑自动识别我们的世界，不少路易斯·范的信徒都认为，那正是实现《黑客帝国》电影中的虚拟世界“MATRIX”的基础——而路易斯·范，就是那位伟大的“建筑师”。

　　9月11日-9月17日，新浪财经把一周的时间留给王育琨。----编者按

给李东生支招     9月15日  星期五

　　文/王育琨

　　TCL是一个有25年历史的一个中国公司，在众多公司安享国内太平与繁荣的关口，TCL率先走出国门，接连收购西方跨国公司。一如挫折和失败是一个人的真正财富，先行者的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。

　　——题记

　　公司老板到底如何驾驭领导自己规模变大的公司？各种流行的理念太多。有时理念反对理念，显而易见反对显而易见，让李东生无所适从。比如，“授权 给人，就要信任人，就不能越级去指挥”，忠实地执行这个管理上的金科玉律，结果养虎为患成就了TCL的诸侯文化；宽以待人，包容，一直是李东生的金字招 牌，结果却姑息了公司的懒和贪，成为涣散组织战斗力的重要诱因。

　　理念没用。反倒是一个寓言，一个重生的老鹰，让李东生豁然开朗，知道了自己该做什么。他于6、7月份，接连在内部网上挂出他的《鹰的重生》系 列。一如重生的老鹰，李东生目前一人身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TTE董事长等数职，完成了从温和的放任管理者到强权的鹰派领导者的“重 生”。可是，李东生果真能成为强者吗？

　　李东生的思维有点跳跃

　　在首篇《鹰的重生》中，李东生可谓痛心疾首。他反思的主要失误是：没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行 存在；放任山大王扩展势力范围，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体的诸侯文化，毒化了企业的氛围；放松对高管的严格考评，让没有能力承担责任的管理干 部身居高位。

　　在TCL为解决机构臃肿而大裁员的时候，最高统帅李东生的这种坦诚很快调动起了人性中所有的冲动与机智。尤其是对大规模裁员，各种说法汹涌而来。李东生心有所悟，于是有了《鹰的重生II——组织流程再造》。

　　相比前一篇反思，这一篇的思维有点跳跃甚至摇摆。李东生对于裁员的必要性与路经还迟疑不定。一方面它继续坦陈组织结构臃肿庞大表示了裁员的决 心，另一方面又对员工反映的有些主管以关系和个人好恶取代工作绩效评估，挫伤员工的信心和士气，更是大为同情，“呼吁请广大员工参与企业组织流程重组的过 程，在大家的参与和监督下少走弯路”。这样，不只是在裁员多少问题上被“合理”的说辞晃动，而且在裁员的方式上，也发生了从主管主宰到员工参与的惊险跳 跃。

　　李东生不满足于只是发帖子、看跟帖。他要跟发帖子的员工直接交流。作为老板他当然清楚当面交流才能抓住真东西。抓住了真东西的李东生，继续写出了《鹰的重生III》。

　　《鹰的重生III——管理者要为变革承担责任》，是第二篇反思文章主题的延伸。这个副标题就容易引发歧义。是说管理者要为变革所以发生承担责任 呢，还是说要为变革的实施承担责任呢？两种情况差之毫厘，却分野巨大。从上下文来看，李东生更多是指前者。找到了问题所在，李东生给了各级主管一个难于把 握的任务：既要他们负责任地推进变革，又要他们在员工面前反思过关；既要他们负责任地操起大棒，又要他们接受被棒打的人的信任和尊重。由上而下的裁员，变 成了“上层”要在“下层”过关。思绪有点乱。

　　从第一篇反思到第三篇反思，我们看出了一个否定之否定的轮回。开篇坦称自己没有把握好方向，要承担主要责任。经过第二篇借员工之口直陈有些管理者的假公济私，到了第三篇却演变成各级主管要承担主要责任了，而且必须人人过关。

　　现在的问题是，TCL要突破瓶颈，要调整组织结构精简队伍。或许，TCL的这次变革中心就是要大批更换各级主管，而对一线员工不会涉及过多。如 果是这个情势，那么李东生的系列反思就是有逻辑的了。可是，逻辑有了，却还有人性的障碍。一般而论，对要走的人，不必过多去论是非；对于要留下的人。人性 的东西你可以不认同，但是不能无视它的存在。

　　民意牌看来有双重作用。有时会成为手中的利器，有时也会成为掣肘的暗绊。在组织大调整的时刻打民意牌还很少这样的案例。可能TCL已经很欧美化 了。在那里，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，一个员工的遣散费要150万欧元之巨。欧美工会力量强大，这是中国公 司盲目跨国并购所领教的重要一课。然而在中国，在需要果断决策义无反顾的地方引入民意机制，常会混扰视听，把一个简单的过程无限度拉长，这是企业的大忌。

　　李东生为什么会发生这样思维的跳跃呢？原来，在企业经营管理的一系列基本问题上，李东生的理解出现了偏差。

　　做企业需要强者

　　李东生在《鹰的重生》系列中，反复强调曾经姑息与“整体至上”不一致的诸侯文化，是导致目前困局的主要因素。这个反思是到位的。确实，在新经济条件下如何驾驭规模变大了的大公司，企业家究竟以强人姿态出现还是要刻意追求“大象无形”？

　　裁员往往是独断的天下。2004年联想大裁员，突然在一个早上，拉开了大裁员的大幕，谈话、走人、办手续统统在半个小时之内解决。你可以批评联 想裁员方式不人性，但是坚定地依靠各级主管，把各级主管推到第一线作为替罪羊，老板高高在上摆出一幅局外人的样子，再给后来对主管的动手留下余地。当年， 柳传志所以下决心铲除孙宏斌的实力，不是表面上的13.5万元财务问题，也不是让柳传志感觉不快的人事问题，而是因为当时孙宏斌负责的联想企业部出了一份 机关报《联想企业报》，竟然提出“企业部的利益高于一切”。善于见微知著的铁腕人物柳传志，当然不能允许这种势力抬头。

　　2006年7月10日周一下午2点,百度企业软件事业部分布在北京、上海和深圳的100名员工被同时全部召集到各地的会议室中，几分钟后，他们 得知自己已经不再是百度的一员了。当员工们还没从惊讶的情绪中反应过来，他们已经被告知公司邮箱账号将会被注销，而在下班前必须离开公司。儒雅的李彦宏与 柳传志有着同样的风格。

　　杰克·韦尔奇动辄坦诚，尊重每一个人。但是在用人上他很果决。任何人对GE诚信文化不认同，他都会果断清除。他认为，“企业里有一种人是绝对不 能用的，那就是有经验、有能力、有贡献、也有威信，但就是不认同企业文化”。这样的人不清除，迟早要生出祸端来。对人性的深刻把握，让韦尔奇洞察到许多常 人抓不住的东西。中国企业家乐意说自己的企业是学习型企业，是黄埔军校要培养人。可是韦尔奇却每年都要实施残酷的“活力曲线”，让10%表现差的员工走 人。他的理由还很雄壮：“不要浪费时间把C变成B。千万不要把自己累得死去活来，却只是要培养成绩平平的人。这太浪费时间了。如果不叫他们走，他们就没有 机会去其他地方获得更高的成绩，这才是不公平。”“他们唯一的机会就是重振旗鼓，吃一堑，长一智，到别的地方去寻找新的发展”。反思起来，韦尔奇的决绝， 才真叫对被要裁掉的人负责。

　　韦尔奇不只是对待一般的管理者这样果决。就是对顶级看好的人，处理起来也从不拖泥带水。他退休前反复比较考察了三个接班候选人，这三个人都已经 把生命深深融进了GE。可是当他最后选中了一个，就果断地让另外两个人走人，不管那两个人对GE的情感有多深，贡献有多大。一山不容二虎。这是人性。

　　比较起柳传志和韦尔奇来，李东生明显弱了一点。缺了一点一个老板所必备的铁血与果断。无论经济形态有什么样的变化，企业家的强者本性不会变化。一如尼采所说，“这里仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。强者。”

　　做企业这个行当，永远是强者的领地。

　　驾驭中间层

　　充分授权，用人不疑，放手给平台，这些教条曾经害苦了李东生。他没有意识到，中高层是伙伴，是责任承担者，也是信息的阻隔者，甚至有时还有点荒 唐。他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。而那些一线员工，却可以视公司如家，因为他们还没有强大到可以出走的地步。李东生意识到他必须穿透障 碍，一定要让每一个一线员工知道他的所思所想。这是李东生成长史上的重要一步。也是TCL企业史上的重要一笔。

　　李东生遇到的麻烦，颇具共性。经营大师山姆·沃尔顿与杰克·韦尔奇都曾找到了绝妙的路径。

　　厚道的山姆·沃尔顿启用权变之术

　　公司内部老人挡道，通常是老板比较头疼的事。而好高鹜远的新锐也多会起破坏作用。如何清除这些绊脚石，是每个老板头疼的事。在沃尔玛的事业像太 阳快速上升的时候，56岁的山姆于1974年底正式办理了退休手续！山姆一手把沃尔玛掷进忐忑不安的氛围之中。他觉察到公司已经分裂成两个水火不容的阵 营，已经有太多的人为磨擦防碍了沃尔玛的发展。这两拨人则互不买账，水火不容。他们都不是山姆理想的同盟军。于是老奸巨滑的山姆，以退为进，毅然决定放手 给年轻的掌门人罗恩权力，同时也强化老派阵营的实权。

　　山姆的退休使原本就已经形成的两大阵营进一步公开化。看着对抗产生，山姆不是在第一时间消匿对抗，却是乐意倾听各派人物的倾诉，并安慰性地承 诺，“我会最终裁决”。然而他迟迟不裁决。他在等待。直到1976年6月的一个星期六，他把所有的事情都安排好了，才把罗恩找来，以大股东的身份宣告自己 打算重新担任董事长和总裁，让罗恩担任副董事长。年轻的罗恩，事前没有丝毫预感，总以为山姆的“最后裁决”，会消掉元老派的权力，给他一个充分施展才能的 机会。罗恩愤然辞职。

　　罗恩一拨的倒势，元老派并没有获得机会。山姆·沃尔顿早有伏兵。经营、人事、财务、分销和商品部执行副总裁统统换上了新人。那些受够了无休止的 轮岗，想过一些安稳生活的元老们，也只好被迫辞职。这的确是一次“大出走”，估计高级管理层中走了三分之一的人。最后山姆如愿以偿地坐收了渔人之利。

　　经理层的荒唐，使山姆不敢再去轻易相信任何一个高管，他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。而那些一线员工，却可以视公司如家，因为他 们还没有强大到可以出走的地步。为了与一线员工分享信息，山姆不惜驾驶飞机巡视，不惜建立企业自己的全球卫星网络系统，以供他过一过每个月面对全体沃尔玛 员工演讲的瘾。一定要让每一个一线员工知道他的所思所想。他的这个想法，后来被韦尔奇概括为深潜。

　　韦尔奇的深潜

　　做企业就是做细节。一个企业的高层管理者，如果陷入企业运作的细节之中，肯定是一个不合格的领导。而细节，对最高层把握企业运作，又是必不可少 的东西。这两者之间如何平衡？韦尔奇把高级领导对细节的关注称为“深潜”。韦尔奇更戏称“中间层会比较公正地称此为‘捣乱’”。

　　韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，无计其数地做着深潜。与一线员工的直接交流，直接催生并推广好想法，会形成很强大的压力，迫使中层管理人员更多 地深入实际，会荡涤官僚习气，从而保持团队的竞争力。深潜，从来都是进入角色、掌握企业运作的不二法门。而且，通过一次次的深潜，韦尔奇也识别提拔了一大 批人才，捕捉把握了一系列商机。

　　李东生没有掌握深潜的要义，也就失去了对公司运行的把握。一个聪明的老板，要敢于对那些高层管理人员说，我并不倚重你们，我倚重一线员工！也只有这样，老板才能控制局面，才会有真正的凝聚力，才能把背叛和欺骗降低到最低限度。

　　做企业就是做细节。一个企业的高层管理者，如果陷入企业运作的细节之中，肯定是一个不合格的领导。而细节，对最高层把握企业运作，又是必不可少 的东西。这两者之间如何平衡？当时韦尔奇说，老板必须到一线上去“深潜”。韦尔奇更戏称“中间层会比较公正地称此为‘捣乱’”。

　　韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，无计其数地做着深潜。与一线员工的直接交流，直接催生并推广好想法，会形成很强大的压力，迫使中层管理人员更多 地深入实际，会荡涤官僚习气，从而保持团队的竞争力。深潜，从来都是进入角色、掌握企业运作的不二法门。一个聪明的老板，要敢于对那些高层管理人员说，我 并不倚重你们，我倚重一线员工！也只有这样，老板才能控制局面，才会有真正的凝聚力，才能把背叛和欺骗降低到最低限度。而且，通过一次次的深潜，韦尔奇也 识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。

　　李东生没有自觉利用深潜，也就无法把握公司运行。同时他还缺点明知不仁也要强为的强悍。山姆·沃尔顿与韦尔奇等表面上的那种果决，实际上经历了 硬撑下去的隐忍反复！他们在孤立无援的境地中获得了新的力量。一如马基雅弗利在《君主论》中概括意大利城邦君主的德性：“他如果善良，就要灭亡；他必须狡 猾如狐狸，凶猛象狮子。”

　　一把手干什么？

　　李东生的系列反思，有一个基本的要害问题，始终一带而过，没有落到实处。这就是一个公司的一把手到底有什么权责？从许多优秀的中外企业家身上，我观察到一个公司老板的核心职责就是“格物致知，择人任势”。

　　一把手，无论有多么崇高的理想、多么雄伟的抱负、多么渊博的知识、多么至善至美至真的德性，倘若不肯花费心思去理解周边人的喜怒哀乐，不能使群 体的潜能释放，不肯推究事物发展的究竟，就不可能成为一个有效管理者。一把手的存在价值，说穿了，就是因为他能破疑释惑、解读事象，从而为做具体工作的人 在立场、观点、方法上提供亮点。这是管理者的全部自尊。在那个位置上，不能为干具体事的人提供省察问题的亮点，就是渎职。

　　兵圣孙子说，“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”善于经营的大师，无不依靠有利的态势取胜，从不苟求于部属，因而选择合适的人 在合适的位置上，是一把手的首要职责。把握历史性机会，建立起经久的商业体系，这是任何一个大公司一把手所必须承担的责任。要做到这两条，没有对人性的尊 重和入微的把握是无法做到的。

　　经营管理大师沃伦·巴菲特发现了同样的秘诀。他说：“自己怎样挥舞球棒并不重要，重要的是场上有人能将球棒挥动得恰到好处。”要保障场上的人挥 球恰到好处，离不开场外指导敏锐的神经与随时随地的考评。这种考评的依据，就是企业的价值之榜。企业的价值之榜，不能只停留在精神层面，在物质层面必须有 具体的落实。不如此，任何企业文化建设都是徒劳的。

　　老板要对外求索人性，以把握方向；老板要对内求索人性，以保障战略实施。消费类电子行业贵在以客户生活方式的变动形成公司长久战略。不能说你授 权了，却把公司格物致知的责任一并交了出去。老板管什么？管战略，管战略实施，管考评。战略靠考评，考评在求索人。求索人就能求索商业世界。没有活力曲 线，没有随时随地的评估，你这个老板在干什么？还有什么存在价值？

　　李东生的反思缺了点老板心态。战略没有推进只能是老板的责任，跟主管们无关。因为老板的工作不是开大会秀一下就完了。最要不得的是过去几年了， 再来说是非短长。TCL虽然已经完成了整体上市的改造，李东生个人虽然已经持有了12%的股份，但是从TCL这几年的路程和李东生的反思看，基本上还缺乏 一种老板心态。而三星的李健熙们却是一家之主。他敢于果决地宣誓，“除了老婆孩子其它都可以变”。他们取得了完全的控制权，因此就有了包容。一位知名的中 国企业家也曾经很经典地概括说，“我有权威，因为我正确；我正确因为我犯错就改”！

　　我们的这个观察或许有一般的认识论价值。当一把手处在不可动摇的位置上，对公司事业或可能会意诚心正，会对真实完全敞开胸怀，不断否定自己以开 发事物的潜能。而当一把手还没有取得绝对优势地位，他的意见和思想，最大的出发点不是对公司如何发展有利，而是对巩固自己的位置如何有利。这就是逻辑。

　　“对后来者的诅咒”考验着李东生

　　可见，李东生的系列反思，固然有情真意切的自省，但是在一些基本的经营管理问题上还留下了缺憾。或许这也是美国经济学家提及的“对后来者的诅咒”吧。

　　在李东生的《鹰的重生》系列反思中，其思维的跳跃与摇摆，是他自己在在企业经营管理的一系列基本问题的理解出现了偏差。他强调了他曾经说过的 话，但是他从来不提他还没来得及说的话，与还不情愿说出的话。李东生的系列反思，始终没有提及困扰TCL的公司治理结构，让我有点诧异。公司治理结构，这 个看上去简单容易的问题，却隐藏着全部企业管理的秘密。

　　在TCL新一届董事会成员中，共有17名董事，其中13位为TCL高管，4位为独立董事。一色的老面孔，一色的老董事。缺乏新鲜血液，成为 TCL一大制约。这样的董事会构成，无疑为贯彻TCL管理层战略决策提供了便利。但是公司却像一个独眼龙，只能固执地从一个视角看问题。一旦这个独眼龙又 不能专注，而是在政治、社交、企业之间晃悠来晃悠去，在全球市场上与武装到牙齿的一流跨国公司竞争时，不落下风才怪？！

　　现代公司本来是具备双重视力：经营管理团队的战略把握与深耕细经视野，董事会的战略经营与观察考评视野。双重视野的重叠与互补，是一个现代公司制胜的关键。是人就可能犯错误，关键是在犯了错误后要出现及时地修复机制，不能让错误滑向深渊后再醒悟。

　　1997年已经死过一回的三星，一般的评论是抓住了自主知识产权的企业思维，重新塑造了辉煌。而实际上当李健熙经过许多个不眠之夜的痛苦反思， 他敏锐地注意到了庞大的三星的董事会，当时董事会成员有100多人，都是清一色的高管，这些被感恩心态所统摄了的董事，渐渐形成了一种愚忠。李健熙痛苦地 发现，他的这个家族公司，他这个大股东的利益，单纯靠他的那些生死弟兄不行，还必须补充新鲜血液，组成一个强健有力而又相对独立的董事会，来把握公司的方 向。于是，三星董事会由原来的100多人清一色的高管，到后来的24人、20人、14人，现在为13人，其中7位为外部独立董事。

　　索尼的出井伸之1995年上任之初，就想彻底变革董事会，让外部独立董事占绝多数席，但是由于有垂帘听政的大贺典雄阻挡，一直没有成功。直到去 年，出井伸之不惜自己隐退，才把14个高管一起带离董事会，给他选定的接班人一个崭新的工作环境。深入公司内部的组织改革都将是痛苦的。公司制度变革的始 作俑者与最终承受者，常常合二为一。正是有那些甘愿以最终承受者身份出现的始作俑者，痛苦的变革才能成功。也只有公司出现了像李建煦、出井伸之这样的当家 人，超越了控制权所带来的尊贵和便益，才可以全力推动一场针对既得利益的根本变革。

　　TCL正是蒙受“对后来者诅咒”而一时难于自拔的一个样板。只是李东生为代表的中国企业家现在怕失去控制而不敢采取那样的措施。

　　站着说话腰不疼

　　TCL是一个有25年历史的一个中国公司，在众多公司安享国内太平与繁荣的关口，TCL率先走出国门，接连收购西方跨国公司。一如挫折和失败是一个人的真正财富，先行者的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。

　　企业家不是神人，他们许多人都是空想家与急性子的混合体，拥有的是一种创造新事物的热情和一种百折不挠的倔强。他们往往能把人们认为办不成的事 给办成。在压顶的困难之中，义无反顾，很有点以头撞墙的倔强。没有一个人能够保证不出错，真正缺乏的是这种义无反顾的探索劲头。而在事情成功之后，周边都 是崇敬的目光，他们却心生倦意，办事过程中那些道貌岸然的贪婪让他们齿冷和厌倦。大凡这样的人，都有点脾气，也不擅长管理和行政事务。他们与中高层一直处 于一种紧张的对立之中。而中国公司又缺乏一种制度建设，帮助企业家克服个人的局限，于是一次次的被卷进公司的危机之中。李东生正是遭遇这样的难题。在一个 封闭的圈子里，有一些问题可能永远触及不到实质。正因为如此，李东生才跳过中间层，直接把反思《鹰的重生》系列挂在了内部员工论坛上。在既定战略实施发生 困难的时候，李东生需要更多人来思考公司面临的困境。

　　我们的关注与评论，也可能是李东生所期待的一种关切。没有人作践中国公司，我们富有中国公司挺进世界一流的热情。做过企业的我，常常能够设身处 地思考企业家行为所遇到的独特难题和根由。这种分析或可能谬误连连，但这是一种思考的角度。对企业来说，这也是可以启用的外部智力资源。不见的准确，只要 能够提供思考统一问题的新角度，就是有价值的。想通了这点，尽管要我去做一个跨国公司怕100%要倒闭，但是我们独具个性的思考，对TCL是有益处的。当 然，也有可能越过某些关键细节，发生惊险的跳跃而不自知。

　　失败经过遮掩可能会导致彻底的失败；失败经过深刻反省会成为一笔真正的财富。今年是TCL成立25周年，《鹰的重生》与我们对此的评论，期望能 够成为对TCL25周年庆典的最好祝福。一如挫折和失败对一个人成功的价值，屡败屡战不断探索本身，就是一个强者最基本的素质。